【倒逼改革 促进发展】(七) 大唐集团：深入整改 聚力前行

　　2015年3月1日，倒逼大唐中央第十一巡视组进驻大唐集团公司；6月18日，改革巡视组向大唐集团领导班子进行了反馈；9月16日，促进大唐党组公开通报巡视整改情况……

　　抓住巡视这个难得机遇，发展大唐集团加强党的集团聚力领导，以党建统领发展，深入狠抓开源节流、整改加快结构调整、前行改进体制机制，倒逼大唐助推企业提质增效、改革持续健康发展。促进

整改突出问题 聚焦主业推动发展

　　在大唐集团，发展煤化工项目、集团聚力资产负债率、深入西南小水电是整改严重制约盈利能力和可持续发展的突出问题。这与集团过去盲目追求发展“高速度、跨越式、大规模”不无关系。

　　“违反‘三重一大’决策制度，盲目投资非电行业，形成大量低效无效资产。”巡视反馈问题很明确，意见也很明确：大唐集团要认真贯彻中央关于国企改革的决策部署，结合集团实际，坚决克服行政色彩浓厚问题，切实提高集团的经营管理和风险防范能力。

　　“集团前些年确实存在盲目铺摊子上项目的情况，煤化工就是其中的代表。”集团计划营销部主任梁永磐说，煤化工与大唐集团作为特大型发电企业集团定位不符，不属大唐主业，盲目投资该项目造成了巨额损失。

　　问题很清楚，就要立即整改！

　　加强煤化工项目治理，成立煤化工项目领导小组和重组工作领导小组，研究解决影响制约煤化工生产经营的重大问题。组建煤化工专家委员会，大力开展技术攻关。内蒙古克什克腾旗的煤制天然气实现了多煤种条件下长周期稳定运行，累计向北京供气达7亿立方米。

　　实行资产负债率分类监控。对资产负债率高的企业，严格限制其非主业投资、对外兼并收购等重大事项，大幅压缩债务融资和其他可控费用。2015年资产负债率较前一年末降低0.88个百分点，比历史最高点下降了6.45个百分点。

　　对西南地区66个低效无效小水电项目基本完成清理处置，通过优化管理，大部分项目实现了减亏。以此为重点，加大低效无效资产处置力度，通过优化或重组转让等方式清理处置118项。

　　“教训是深刻的。中央反复强调央企要做大做强主业，严控非主业投资。正如巡视组提出来的，集团公司出现这样那样的问题，就是没有把中央精神贯彻落实好。”集团副总经济师李春宁说。

　　在整改具体问题基础上，大唐集团进一步规范投资决策程序，严格执行重大事项决策前法律审核、专业论证和风险评估；健全问责机制，修订项目管理制度流程，明确项目推进阶段不同人员责任，强化过程监督；坚决杜绝项目未批先建、协议未批先签、资金未批先付、设备未批先购等违规问题。

　　“巡视整改给大唐带来的不仅仅是经济效益上的增长，更是企业发展理念上的变化。”集团办公厅政策研究室主任李云峰说，集团在制定“十三五”规划时，在战略发展定位上更加符合创新、协调、绿色、开放、共享五大发展理念。

多管齐下 加强监管增收节支

　　北京大唐燃料公司违规向民企支付购煤预付款、套取贷款等造成重大损失，该公司原董事长、原总经理及现任总经理分别被给予行政撤职、停职等处分。

　　对此，中央巡视组明确点出问题：“有的领导干部安排亲属子女直接或间接在集团下属企业违规持股谋利，有的利用企业并购和贸易往来、违规向民企输送利益和提供资金等造成国有资产流失等突出问题。”

　　检修人员在低压缸起吊之前，严格按照工序，认真检查每一个部位

　　整改多管齐下。

　　加强监管，全面规范多经企业及股权管理和企业并购管理，杜绝违规为民企提供资金，斩断利益输送链条。关停注销78家职工持股企业，对7家基层企业违规集资成立8家职工持股企业相关负责人进行责任追究。

　　大唐国际在收购民企深圳宝昌燃气项目中，审核把关不严，造成巨额损失。集团党组决定对相关责任人分别给予行政记过、行政警告处分。巡视整改以来，大唐国际已追回资金1.98亿元。

　　集团加强在建工程造价审计和招投标管理，通过对吴江燃机、马头电厂扩建、东平风电等项目的工程审计，审减造价4861万元。对20个问题标的招标过程进行纠偏，大唐国际宁夏红寺堡风电、大唐新能源朔州风电、延安热电等项目共挽回经济损失9760万元。

　　同时，对巡视反馈指出的集团公司部分企业财务管理混乱、随意乱花钱等经营管理方面存在的突出问题，集团公司开展了严肃财经纪律专项治理活动，制定了一系列相关制度，规范经营管理，严控费用开支，2015年共增加效益5.82亿元，节约资金3.9亿元。集团还积极推进债务重组，2015年完成重组债务1300亿元，仅此项节约财务费用9亿元。

健全机制 增强国有资本控制力

　　电力行业资金流转量大、燃料采购量大。恰恰在这方面，中央巡视组指出大唐问题突出：资金管理失控、燃料管理失控、招投标管理失控，严重削弱了国有资本的核心控制力。

　　集团党组认真调研深挖病因：管理体制机制上错位、失位，沟通协调机制不顺畅，集团旗下板块各自为战，无法发挥集中优势，是导致管控能力不强的主要原因。

　　首先要从机制上整改，进一步厘清职责。确定“集团化管控、专业化运营”管理模式，进一步厘清集团公司、分子公司和基层企业的责任分工和管理权限。

　　建立运行资金调度中心。把774家成员单位资金全部纳入系统集中管控，统一调度。仅存款一项就日均增加27.55亿元，相当于一年直接增加效益9246万元。通过设置资金额度，尤其是把违反八项规定精神款项等列为预警内容，实现事前风险防控。

　　资金支付监控预警明细

　　建立燃料调度中心。大唐集团每年采购燃料用煤2亿吨左右，采购权分散在各个电厂，管理粗放，燃料管控局限于事后统计分析。通过燃料调度中心，需求计划、采购计划、库存情况、电量市场分析和煤炭市场行情等一目了然。

　　燃料调度中心

　　同时，集团加快推进全国性市场和区域性市场分级集中采购改革。“集中采购形成了买方市场竞价优势，杜绝了逆市采购等行为。”集团燃料管理部主任刘小平说，通过集团统一管控和竞价采购，2015年集团入厂标煤单价同比下降132.89元/吨，比行业平均降幅多降低8.8元/吨，多增加利润10.1亿元。

　　着眼解决物资采购和招标投标领域腐败易发多发问题，大唐集团积极推进物资集中招标采购，加快建成电子竞价采购平台，实现公开竞价采购；建立供应商统一管理系统，把不诚信经营商纳入“黑名单”。仅2015年前三季度，通过集中招标相对概算节约采购资金85亿元，平均节资率为18.69%。

　　2015年，集团公司完成利润171.36亿元，同比增利50.78亿元；净利润98.94亿元，同比增利35.89亿元。

　　“巡视整改工作取得了阶段性成效，促进了经营管理水平提升。我们要保持清醒冷静，深化和巩固巡视整改成果，进一步解决制约集团改革发展的深层次矛盾和问题，健全长效机制，推动企业持续健康发展。”大唐集团党组书记、董事长陈进行说。（中央纪委监察部网站 陆云达 徐梦龙）